Organisatieverandering = gedragsverandering en dit laatste komt tot stand als mensen willen (motivatie), kunnen (de interne capaciteiten en externe bronnen beschikbaar hebben) en de gelegenheid ervaren.
Organisatiecultuur = de cultuur van een organisatie bestaat uit de ongeschreven regels van de organisatie, manieren van omgaan met elkaar die specifiek passen bij deze organisatie, manieren die bepalen wat wel mag en wat ‘not done’ is. Gebaseerd op collectieve normen, waarden en overtuigingen.
Organisatiestructuur = de structuur van de organisatie bestaat uit alle ‘harde’ afspraken zoals het organogram, de hiërarchie, regels, procesbeschrijvingen, procedures, maar ook uit systemen zoals computersystemen en de HR-cyclus met functionerings- en beoordelingsgesprekken.
In een organisatie zijn mensen geconditioneerd om hun manieren van doen aan te passen aan wat ze verwachten dat de baas graag wil zien. Vaak denkt men dat cultuurverandering bottom-up moet gebeuren, maar leidinggevenden hebben vaak niet in de gaten dat er hiertoe geen ruimte is of al zeker niet ervaren wordt. Dat is net bepalend voor het al dan niet veranderen van het gedrag.
Het is eerder aan zij die de macht hebben om de cultuur van een organisatie te beginnen veranderen. En dit wel op 3 manieren:
Verandering geeft onzekerheid en dat is wat we als mensen graag vermijden, omdat in onzekerheid (overlevings)risico’s schuilen, bijvoorbeeld verliezen van wat je hebt.
Het is verstandig expliciet aan te geven welk gedrag je wenst te zien en dat ook ‘en public’ te belonen. Pogingen tot het stellen van gewenst gedrag mogen echter niet (in)formeel bestraft worden. Dit zou de wil tot verandering fnuiken. Het is belangrijk dat je laat zien dat het veilig is om fouten te maken en zo er voor te zorgen dat steeds meer mensen de neiging krijgen om het nieuwe, gewenste gedrag uit te proberen.
Een van de belangrijkste beïnvloeders van de organisatiecultuur is het voorbeeldgedrag van de formele en informele leiders.
Een van de belangrijkste aspecten bij het ontwikkelen van nieuw gedrag is dat je fouten mag maken, kunt oefenen en experimenteren. Ook leider die zelf met de cultuurverandering beginnen zullen, hoe goed hun intenties ook zijn, af en toe in oud of ongewenst gedrag terugvallen.
Zodra leiders zich op dat moment kwetsbaar opstellen, hun fout erkennen en daarmee dus reflecteren op hun eigen handelen, ontstaat er ruimte voor anderen om dit ook te doen, het voorbeeld te volgen.
Veel mensen willen een status quo behouden, wat al eens aanzien wordt als weerstand. Ze zijn mogelijks verandermoe en gedragen zich naar de overtuiging dat ook deze veranderpoging wel weer overwaait. Dit is het BOHICA-effect, ‘bend over, here it comes again’.
De waardevolle informatie die mensen met ‘weerstand’ je kunnen geven, volgt uit de antwoorden op volgende te stellen vragen:
Het is daarbij wel cruciaal dat ze vervolgens zelf invloed kunnen uitoefenen op komende veranderingen, werkelijk zeggenschap hebben.
Ook hier kunnen leiders van verandertrajecten op 3 manieren bijdragen aan het succes van de verandering:
Toenemende complexiteit vraagt om lokale regelruimte
In vrijwel alle dienstverlenende sectoren neemt de vraag toe naar dienstverlening en producten die aansluiten bij de individuele behoefte van de persoon. Omdat vrijwel iedere vraag maatwerk is, kun je niet meer op het hoogste niveau gaan bepalen wat goed is voor de klant/cliënt maar moet de beslissing genomen kunnen worden door de professional, in contact met de klant/cliënt. Daarom heeft die professional de regelruimte nodige, gebaseerd op heldere kaders.
Structuur volgt vakmanschap
Tot nu toe wordt van professionals vaak verwacht dat ze de manier waarop ze hun werk doen aanpassen aan de processen, procedures , regels en (digitale) systemen die in de organisatie gangbaar zijn. Dit model past echter niet meer. De inrichting van processen en procedures volgen dus uit de manier waarop professionals werken. Van de leidinggevenden vraagt men dus het vermogen om te sturen op het effect van het werk van de professional en niet op de manier waarop hij/zij het werk uitvoert.
Dienend leiderschap
Van het leiderschap wordt een behoorlijke mate van wendbaarheid gevraagd die steeds meer dienstbaar is. Voor veel leidinggevenden is dit een enorme uitdaging, de paradox tussen zelfstandig werkende professionals die toch vragen om een bepaalde mate van aansturen.
Er wordt dus iets anders gevraagd dan alleen iemand die eindverantwoordelijkheid draagt en mensen aanstuurt om doelen en resultaten te behalen. Dat is vooral een management rol. De leidinggevende moet nu meer nagaan wat de professional nodig heeft aan ondersteuning en leiderschap.
Een cultuurverandering is geslaagd als je de uitingen van die cultuur terugziet in het gedrag van de mensen in alle lagen van de organisatie. Een structuurverandering is geslaagd wanneer de professionals zich optimaal ondersteund voelen door systemen, processen, procedures en hun leidinggevenden.
Bas Poppe (via www.humalaya.nl)
