Leiderschapstheorieën, en de academische literatuur met betrekking tot die theorieën, kunnen voor beoefenaars soms moeilijk te begrijpen lijken. Enerzijds vanwege complexe conceptualisaties, anderzijds door hun enorme aantal.
De focus in dit artikel ligt op organisatorisch leiderschap en op het presenteren van vijf algemeen erkende theorieën over leiderschap. Omwille van de eenvoud worden die overkoepelende theorieën over leiderschap als volgt gelabeld:
Iedereen heeft het gevoel leiderschap te kennen 'als hij het ziet'. Maar leiderschap is een complex geheel van processen dat moeilijk succesvol uit te voeren is. Het definiëren alleen al is moeilijk. Zo vond één onderzoeker meer dan 221 definities. Dat zorgt ervoor dat praktijkmensen vaak moeten beslissen welk perspectief ze willen aannemen en expliciet moeten zijn over de toegepaste aannames.
Bovendien verandert leiderschap voortdurend vanwege nieuwe contexten, tools, conceptualiseringen en zorgen.
Dit artikel biedt een relatief instrumenteel kader door te kijken naar vijf niveaus die ongeveer gelijk zijn aan de vijf eerder beschreven theorieën: resultaten behalen, volgers leiden, organisaties leiden, systemen leiden en leiden met waarden.
Managementtheorie: effectieve leiders die de complexiteit en eisen van hun rol begrijpen en accepteren
Managementtheorie is gebaseerd op het idee dat organisaties systemen zijn waarin gewenste doelen worden bereikt door verstandig gebruik te maken van menselijke, financiële, technologische en natuurlijke hulpbronnen. Effectief management vereist onder andere plannen, organiseren, bemannen, aansturen, coördineren, rapporteren en budgetteren.
Leiders zijn niet de enige factor die van invloed zijn op het succes van de organisatie, het geluk van de volgers en de tevredenheid van de kiezers. Leiders zijn echter wel over het algemeen belangrijke factoren en soms zelfs de belangrijkste factor.
Leiders hebben de verantwoordelijkheid om het werk te verdelen en te coördineren in complexe systemen waarin afleiding, systeem achteruitgang en externe uitdagingen constant zijn, zelfs in stabiele tijden. De verscheidenheid aan behoeften en verwachtingen van volgers is enorm en bijna onverzadigbaar. Het is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat goed opgeleide en presterende volgers niet vertrekken vanwege slecht leiderschap op welk niveau dan ook.
Leiders verwachten sterke resultaten.
Leiderschap is moeilijk omdat leiders veel belangrijke rollen spelen, waarbij elke rol zijn eigen competenties, vereisten en uitdagingen met zich meebrengt met een focus op en evenwicht tussen taken en mensen, het toenemende belang van verandering, diversiteit en integriteit.
Vijf belangrijke rollen:
Omdat die leiderschapsrollen zeer uiteenlopende functies omvatten, gaan ze vaak gepaard met tegenstrijdige waarden en doelen.
Administratief leiderschap vereist ontwikkelingsgericht onderwijs en training.
Leiders moeten een verscheidenheid aan vaardigheden ontwikkelen, zodat ze hun technische functies kunnen vervullen en goed kunnen leiden in verschillende stijlen. De drie leiderschapsstijlen (direct, organisatorisch en systeemmatig) zijn gebaseerd op het echelon of de laag van de organisatie waarin de leider zich bevindt. Directe leiders hebben de technische competenties en interpersoonlijke basisvaardigheden nodig. Mid-level managers opereren als organisatorische leiders. Senior managers en executives opereren in systemen waarin conceptuele vaardigheden zich uitbreiden. Daarnaast hebben de leiders van nu te maken met slankere en plattere organisaties waar medewerkers genoodzaakt zijn in te zetten op meer zelfsturing. Werknemers op een laag niveau hebben daarom meer opleiding en training nodig en hebben een grotere behoefte aan continuïteit tussen werknemer en leider.
Transactionele leiderschapstheorie: leiders moeten verschillende stijlen gebruiken terwijl ze meerdere doelen nastreven
Goede leiders moeten er zeker van zijn dat volgers, naast een hoog competentieniveau, hebben wat ze nodig hebben om het werk te doen: richting en training, aanmoediging en ondersteuning, participatie, prestatiegerichte motivatie en onafhankelijkheid.
Het is de verantwoordelijkheid van een leider om ervoor te zorgen dat de vereisten van de baan duidelijk worden gepresenteerd. Wanneer banen moeilijk zijn vanwege complexiteit of verandering, is participatief leiderschap nuttig. Zijn er hogere normen vereist, dan is prestatiegericht gedrag aan de orde. Het vervullen van de transactionele eisen van leiderschap vereist veel analyse en tijd, omdat het vervullen van die eisen maatwerk is.
Goede leiders kunnen het zich niet veroorloven om "out"-groepen te hebben.
Werknemersrelatie gekenmerkt met veel contacten, zorgen over het algemeen voor een betere houding, hogere productie en flexibiliteit. Werknemers veranderen minder vaak van baan, gaan vaker vooruit en zijn meer bereid om bij te dragen aan groepsdoelen.
Leiders moeten volgers zoveel mogelijk betrekken bij het nemen van beslissingen, maar ook niet meer dan nodig is.
Empowerment moet verstandig worden geïmplementeerd om innovatie te stimuleren in plaats van te ontmoedigen. Het bieden van de juiste hoeveelheid besluitvorming, met de juiste mate van centralisatie of decentralisatie, is altijd een uitdaging geweest voor moderne leiders.
Transformationele leiderschapstheorie: hoewel niet iedereen een charismatische leider kan zijn, kan iedereen een transformationele leider zijn
In de kern gaat transformationeel leiderschap over het managen van organisatorische verandering. Transformationele leiders hebben de neiging om 4 kenmerken te hebben: energie en vastberadenheid, visie, het voorzien in uitdaging en aanmoediging, en een passende mate van risico's nemen.
Een belangrijke rol voor leiders is het faciliteren van verandering.
Effectieve leiders zorgen er niet alleen voor dat dingen gedaan worden in het heden maar nemen de organisatie ook mee naar de toekomst. Een hedendaagse uitdaging ligt niet alleen in de kwaliteit van de verandering, maar ook in de duidelijkheid waarmee transformationele leiders doelen overbrengen, communiceren met volgers en beperkingen minimaliseren.
Leiders hoeven niet precies te weten wat de verandering moet zijn, alleen dat er verandering nodig is en dat die op verschillende manieren bereikt kan worden (top-down, bottom-up of horizontal).
Het gevaar voor leiders is dat het geloof in zichzelf omslaat naar egoïsme; dat zelfvertrouwen narcisme wordt of heroïsche instincten leiden tot blinde vlekken en roekeloosheid. Anderzijds kunnen harde oordelen er voor zorgen dat leiders zo voorzichtig zijn dat ze er niet in slagen de nodige veranderingen door te voeren.
Horizontale en collaboratieve leiderschapstheorie: leiders moeten uiterst voorzichtig zijn om leiderschap niet in de weg te staan
Belangrijk om weten is dat leiderschap geen persoon is, maar een proces.
Horizontaal leiderschap, ook wel distributief leiderschap genoemd, geeft het idee dat de behoefte aan formele leiders vermindert. De theorie van gedistribueerd leiderschap is doorgegroeid tot de samenwerkingstheorie, die zich richt op horizontale relaties tussen bureaus ('netwerken' genoemd) en sectoren ('partnerschappen' genoemd).
Delegeren kan leiderschap op zijn best zijn.
Vaker wel dan niet, zullen ondergeschikten in goed presterende systemen hoge normen voor productie en kwaliteit voor zichzelf stellen en slechts een minimum aan toezicht nodig hebben. Formeel leiderschap heeft de neiging om informatiestromen te beperken en strak te controleren wat kan zorgen voor disfunctie.
Empowerment vereist een meer gedecentraliseerd leiderschapsmodel. Succesvol geïmplementeerd, verhoogt empowerment de interne verantwoording, het gevoel van eigenaarschap, professionele verbondenheid en buy-in met groepsdoelstellingen.
Horizontaal leiderschap wordt gewaardeerd in een goed opgeleide, snel veranderende wereld.
Leiderschapsfuncties worden toegewezen op basis van de talenten en beschikbaarheid van de leden. Zo worden richting, draagvlak, participatie, prestatie, inspiratie en externe verbondenheid onderling bepaald en uitgevoerd.
Horizontaal leiderschap is ook buiten de organisatie steeds noodzakelijker.
Collaboratief leiderschap richt zich op het delen van macht tussen organisaties. Het legt minder nadruk op de rollen van zowel leiders als volgers om de behoeften van het netwerk, systeem, omgeving of gemeenschap te benadrukken, wat resulteert in een samenwerkingsstijl. Collaboratieve theorie benadrukt de noodzaak om de gezondheid van gemeenschappen en het milieu te ondersteunen voor het welzijn van iedereen. Maar samenwerking kan ook tegenstrijdigheden veroorzaken tussen organisatorische, economische en democratische doelen.
Ethische leiderschapstheorie: goede leiders bouwen vertrouwen op, begrijpen plichten en houden het algemeen belang in gedachten
Op ethiek gebaseerde benaderingen omvatten drie belangrijke aandachtspunten of pijlers:
De meesten zijn het erover eens dat aan alle drie de aandachtspunten (anders gezegd: karakter, plicht en het hoogste goed) voldaan moet zijn om robuust effectief leiderschap (als een proces) te hebben.
Leiders tonen integriteit.
Integriteit heeft een aantal dimensies, namelijk eerlijkheid, betrouwbaarheid en nauwkeurig/gewetensvol.
Goede leiders kennen zichzelf en leggen de nadruk op het positieve, wat vaak 'authentiek' of 'positief' leiderschap wordt genoemd.
Leiders die authentiek zijn, leggen de nadruk op zelfbewustzijn en zelfverbetering. Leiders die positief zijn, benadrukken openheid, transparantie en optimisme. Het zelfbewustzijn van authentieke leiders verhoogt de transparantie in hun communicatie. De authentieke leider ontwikkelt positief psychologisch kapitaal bij volgers waardoor hun zelfbewustzijn ook wordt vergroot en authentieke interactie optreedt.
Goede leiders weten hoe ze moeten leiden door dienstbaarheid, met open geest, opoffering en duurzaamheid. Verantwoordelijk leiderschap stelt altijd de behoeften van anderen voorop en zorgt ervoor dat de ontwikkelings- en mentorrol van de leider primair is.
De botsing van waardesystemen voor hedendaagse leiders kan hevig zijn. Gelijktijdige eisen voor transparantie en privacy, eerlijke rechtsgang en efficiëntie, … zijn voorbeelden van de dagelijkse ethische conflicten die leiders moeten beheren. Overmatige aandacht voor wetten en regels leidt tot starheid, maar overmatige focus op professionaliteit kan leiden tot elitarisme.
Het is belangrijk op te merken dat, hoewel de brede principes van leiderschap relatief tijdloos kunnen zijn, de specifieke en praktische uitdagingen van leiderschap in de loop van de tijd aanzienlijk evolueren en veranderen. Beoefenaars moeten zich dus bewust zijn van het enorme aantal situaties en factoren die een rol spelen, van het grote aantal competenties dat vereist is en van de grote verscheidenheid in verschillende situaties.
Om resultaten te behalen, moeten leiders hoge verwachtingen hebben van zichzelf en anderen en de vaardigheden van zichzelf en hun volgers voortdurend verbeteren. Om volgers goed te leiden, is analyse en ondersteuning van hun behoeften nodig, het faciliteren van diversiteit en het bieden van zo inclusief mogelijke besluitvorming. Om verandering te leiden zijn managementcompetenties nodig, een duidelijk beeld van het doel, het vermogen om onderscheid te maken tussen verschillende strategieën (bottom-up, top-down en center-out).
Ethisch leidinggeven vereist niet alleen duidelijke principes en integriteit, maar ook plichtsbesef, geestdrift, duurzaamheid en soms zelfs opoffering. Dergelijk leiderschap is meestal gebaseerd op een zeer goede zelfkennis en een gevoel van optimisme doordrenkt met energie en doorzettingsvermogen.
Lessons from Leadership Theory and the Contemporary Challenges of Leaders, Montgomery Van Wart, Public Administration Review, 2013, Vol. 73, Iss. 4, pp. 550-565