Belangrijk is dat de organisatie een mission statement heeft uitgeschreven. Op die manier is het duidelijk wat het doel is van wat de organisatie doet, wat het bestaansrecht is.
Als baas kan het ook goed zijn om na te gaan wat jouw motivatie was om leidinggevende te worden. Eenmaal je baas geworden bent, als je besluiten en standpunten gestuurd worden door de gedachte aan hoe je populariteit erdoor beïnvloed zal worden, dan wordt het allicht een behoorlijk hobbelig parcours. Populariteit als drijfveer is een gevaarlijke route.
Als je drijfveer is om gerespecteerd te worden, dan ben je je ervan bewust dat je soms besluiten moet nemen die je medewerkers niet fijn zullen vinden. Bij luie werknemers moet je in het begin mogelijks flink wat druk zetten. Eenmaal ze hun ‘draai’ gevonden hebben, kan je mogelijks de teugels terug wat laten vieren. Wees vooral consequent in je optreden.
Handig is te weten welk persoonlijkheidstype of combinatie ervan je medeweker heeft. Op deze manier kan je accurater inspelen op de behoeften en de omstandigheden creëren die je medewerker nodig heeft om de opdrachten te vervullen. Dit vergt wel van de leidinggevende dat deze van nature uitgaat van een ‘Theorie Y’-mindset. Met andere woorden: onder gunstige omstandigheden zoekt en aanvaardt de mens verantwoordelijkheid, mensen hechten waarde aan communicatie en betrokkenheid & als de mens zijn eigen werk kan sturen en controleren, zijn controle en straf niet meer nodig. Hoe je al leidinggevende naar je medewerker kijkt zal invloed hebben op hoe je met hem/haar omgaat. Het gaat dus niet alleen om het woordelijk zeggen maar veel meer om je doen, je gedrag. Wees een voorbeeld, walk your talk!
Als baas heb je 2 petten op, deze van specialist en deze van leider. Let op dat je deze van leider niet links laat liggen en louter vanuit je expertise aan het werk gaat om zelf beslissingen te nemen, oplossingen te formuleren en resultaten te bereiken. Het is de bedoeling dat dit gebeurt door je medewerkers en dat jij er voor zorgt dat ze de omkadering hebben om dit te kunnen doen.
Zorg ook dat je ‘leider’ bent en niet ‘de baas’. Deze laatste komt maar af en toe uit zijn kot en dan is het om wat te ‘blaffen’ met de vuist op tafel te slaan en vervolgens terug in zijn bureau te verdwijnen.
Hoe dan ook, moedig je medewerkers aan om zelf na te denken en om creatief te zijn, zelf oplossingen voor te stellen. Daarvoor moet je zelf iets eenvoudigs doen, maar wat voor sommigen alsnog moeilijk is … zeg niets. En stel na enige stilte de volgende vraag: “Als je het mij niet had kunnen vragen, wat zou je dan gedaan hebben – als oplossing naar voor geschoven hebben?”
Met het oog op het samenstellen van een team moet je als leider ook verder kijken dan de gebruikelijke competenties. Je moet er ook over nadenken hoe de nieuwe medewerker binnen het team zal functioneren. Als het team door conflicten verscheurd is, doet het er niet toe hoe bekwaam de respectievelijke leden zijn. De samenwerking ‘zit op zijn gat’.
In theorie zal een groep met de grootste spreiding qua kleuren en drijfveren het beste team vormen. De dynamiek is dan maximaal. Als leider van de groep moet je met alle vier de kleuren kunnen omgaan en met alle zes de drijfveren (om nog maar te zwijgen van de vier ontwikkelingsfasen).
Een vaak voorkomende fout is dat bazen die personen aanstellen die ze aardig vinden. De kans bestaat dat de groep dan gevaarlijk homogeen zal worden. Wees je er van bewust dat er, naarmate de groep gevarieerder en completer wordt, ook hogere eisen aan jou als teamleider worden gesteld.
Een echte verandering creëren is lastig. Soms worden hiervoor externe consultant aangeworven, maar deze kunnen enkel de weg wijzen. Het implementeren van de nieuwe systemen/(infra)structuren is een taak van de organisatie zelf. En dat vergt werk, heel veel werk. Als leidinggevende moet het goede voorbeeld geven en instaan voor wat er afgesproken werd met de medewerkers. Belangrijk is dat je je medewerkers zo vroeg mogelijk in het proces betrekt, ook al lijken ze allemaal op een andere manier te luisteren en zijn ze nieuwsgierig naar verschillende dingen. Wees open en transparant in je communicatie en in het doorgeven van informatie. Zorg evenwel dat je niet aan informatie-overload doet. Er komt standaard al zoveel informatie op ons af, zoveel meer dan we menselijk in staat zijn te verwerken, dat er een soort SPSS (smartphone stress syndroom) optreedt. Denk bij het geven van informatie ook aan de kleur van je medewerker:
Als je de link wil leggen naar een tekst, dan creëer je met de kop/titel en subtitels wat de rode nodig heeft, de samenvattende inleiding is voor de gele, het eigenlijke artikel of de ‘body’ is voor de groene en de blauwe die doorloopt het geheel en zal dan de details graag bekomen via doorverwijzing of bijlage.
Om zeker te zijn dat iedereen zich houdt aan de gemaakte afspraken, is het nodig bevestiging te vragen aan elke medewerker individueel en door in te staan voor opvolging.
Hoe goed jij je rol als baas ook invult, er kunnen zich situaties voordoen waarop je geen invloed hebt. Maak het in dergelijke situaties voor jezelf niet te zwaar, geen enkel systeem is immers waterdicht en ‘fail proof’. Laat echter het hoofd niet hangen en raak niet ontmoedigt. De manier waarop je de situatie tegemoet treedt, zal invloed hebben hoe je medewerkers er tegenaan kijken en er mee zullen omgaan. Wees ook in dergelijke situaties een duidelijk voorbeeld voor hen. En denk er in dergelijke situaties zeker aan bij het delegeren: delegeer niet alleen taken maar ook verantwoordelijkheden. Doe dit door de opdracht helder en duidelijk te beschrijven, de ontwikkelingsfase van de medewerker te beoordelen, de behoefte van de medewerker aan leiderschap vast te stellen en de betrokkene te geven wat hij/zij nodig heeft om de opdracht tot een goed einde te kunnen brengen. Stuur bij waar nodig door het geven van feedback, aangepast aan hun persoonlijkheidstype. Ga op zoek naar de drijfveren van de persoon zodat je weet op welke knoppen je moet drukken, welke argumenten je moet aanhalen om er voor te zorgen dat de drijfveren gestimuleerd worden. Hierdoor verhoog je de kans dat je medewerker zich ten volle inzet voor het gemeenschappelijke doel en een goede gewoonte aanneemt.
Leiderschap is niet iets voor mensen die een relaxte werksituatie verwachten waar ze gewoon achterover kunnen leunen. Er zijn te veel valkuilen als baas en leider. Het is zwaar als je niet de juiste training hebt gehad. Goed leiderschap houdt in dat je verantwoordelijkheid neemt voor wat er gebeurt wanneer dat nodig is, en anderen de eer gunt voor wat er goed is gegaan als ze zich verdienstelijk hebben gemaakt.
Om je medewerkers te bereiken en als leider te kunnen optreden, is het belangrijk dat je begint bij jezelf. Analyseer jezelf, ken jezelf door en door. Als je de puzzel gelegd hebt voor jezelf, heb je mogelijk de kaart om anderen te leren kennen en mee te nemen. Dit kost tijd en energie. Maar ga ervoor want eenmaal de basis gelegd is, is leiderschap iets moois.
In de volgende blog wordt het boek ‘Omringd door tegenslag’ beschreven.
Omringd door slechte bazen en luie werknemers: Hoe omgaan met idioten op de werkvloer - Thomas Erikson – 2018, 1e druk 2022 – HarperCollins Holland, Amsterdam – ISBN 978 94 027 1043 4
