Hieronder vind je de zeer sterk gereduceerde samenvatting van deel 8 uit het boek. Dit deel behandelt de werkplek en het gemotiveerd houden van werknemers op basis van de zelfdeterminatietheorie (SDT).

1. De werkplek van morgen vormgeven door SDT te integreren

We brengen een groot deel van ons leven door op het werk, daarom moeten deze tijd en energie niet alleen een middel zijn om te overleven, maar op zijn minst zinvol en plezierig zijn. Het toepassen van SDT op verschillende werkcontexten kan helpen een antwoord te geven op wat werk voor iedereen zinvol maakt. SDT op het werk heeft het voordeel dat het de antecedenten, processen en resultaten van menselijke motivatie kan identificeren en meten (het resultaat én de reis) en is langdurig empirisch getest in tientallen landen. Drie belangrijke behoeftebevredigende functies op de werkplek zijn: compensatie, taakontwerp en interpersoonlijke relatie/leiderschap. Deze drie werkelementen zijn gericht op hetzelfde doel: het verhogen van de kwaliteit van de werkmotivatie en daarmee het optimaal functioneren op het werk. Intrinsieke motivatie is duidelijk de beste voorspeller van algemeen welzijn, terwijl geïdentificeerde motivatie een betere voorspeller is van prestaties, proactiviteit en organisatorisch burgerschapsgedrag. Dit machtsduo is dus wat werknemers en bedrijven nodig hebben om productief te zijn en zich op lange termijn goed te voelen.

Zelfbepaalde motivatie was gerelateerd aan loopbaanbetrokkenheid, loopbaantevredenheid en waargenomen geschiktheid tussen persoon en roeping. Psychologische behoeftebevrediging tijdens pensionering of autonome motivatie om zich actief los te maken van een vorige rol om een andere rol op te nemen, helpt individuen om een hoger niveau van welzijn te bereiken tijdens en na deze veranderingen. Uit analyses blijkt dat het streven naar de autonome motivatie van werknemers niet alleen gunstig is voor werknemers, het komt de organisatie ook ten goede in termen van bedrijfsresultaten.

Wat betreft compensatie, het is niet de beloning of het geld op zich is dat een effect heeft, maar de interpretatie en betekenis ervan. Onderzoek naar waargenomen eerlijkheid, rechtvaardigheid en betekenis heeft onlangs licht geworpen op het belang van functionele betekenis voor compensatiepraktijken. De voordelen van behoefte ondersteunend leiderschap zijn werknemers met een hoger niveau van welzijn, werkbetrokkenheid, werktevredenheid en positief werkgedrag, en een vermindering van algemeen leed. Het interpersoonlijke klimaat is een belangrijke voorspeller van het moreel op de werkplek. Elke taak kan worden opgesplitst tussen resources en eisen waarbij het verhogen van taakeisen zorgen voor behoeftefrustratie en het verhogen van de werkmiddelen de psychologische behoeftebevrediging doen toenemen. Ondanks de verschillende middelen en eisen die een baan heeft, kunnen werknemers er proactief naar handelen in een proces dat "job crafting" wordt genoemd, wat wordt afgeschilderd als de manier waarop werknemers een actieve rol spelen in de manier waarop ze hun werk zien en realiseren. Een antecedent van job crafting is autonomieondersteuning.

Veel managers zijn nog steeds van mening dat getalenteerde werknemers zeldzaam zijn en daarom moeten ontwikkelingspraktijken in een "war of talent" uitsluitend gericht zijn op de best presterende werknemers. Organisaties waarvan de managementfilosofie is gebaseerd op SDT-principes, gaan er vanuit dat mensen een aangeboren en natuurlijke neiging tot groei hebben en dat het de sociale omgeving is die dit kan stimuleren of belemmeren. Het concept van talent wordt dus gezien als universeel, wat betekent dat iedereen bepaalde positieve eigenschappen bezit en als getalenteerd kan worden beschouwd.

Hoewel geld belangrijk is voor het welzijn, is het effect ervan misschien minder groot dan we denken. Er is een verzadigingspunt. Op de vraag hoeveel CEO's meer zouden moeten verdienen in vergelijking met de laagstbetaalde persoon in een bedrijf, blijkt uit de resultaten dat dit verschil tussen de 5 en 10 keer zou moeten zijn. Persoonlijke regie lijkt een universele bron van geluk. Economische groei wordt niet geassocieerd met toename van geluk als het tegelijkertijd gepaard gaat met groeiende inkomensongelijkheid. Tijd kan, net als geld, worden gezien als een hulpbron, en onderzoek toont aan dat het verkiezen van tijd boven geld geluk en zelfs prosociaal gedrag kan voorspellen. Tijdswelvaart had een significante invloed op de levens- en gezinstevredenheid, evenals op het subjectieve welzijn dat verder ging dan materiële welvaart.

Motivatie van werknemers is een complex fenomeen, maar we weten in ieder geval dat het zorgen voor de psychologische behoeften van werknemers een betere weg is naar organisatorische prestaties dan simpelweg mensen steeds meer betalen. SDT kan worden gebruikt om innovatieve en efficiënte trainingen en interventies op te stellen die gericht zijn op welzijn, motivatie, mindfulness, carrière- en talentmanagement, prestaties en intercollegiale ondersteuning.

2. Hoe belangrijk is geld om mensen te motiveren om te werken?

Zonder compensatie zouden alleen plezierige taken worden gedaan en zouden de taken die de samenleving het hardst nodig heeft, worden verwaarloosd. Het klassieke debat over de vraag of geld of andere factoren de belangrijkste drijfveer zijn voor individueel gedrag is decennia lang gevoerd. Er zijn mensen die de nadruk leggen op instrumentaliteit en ervoor pleiten dat individuen alleen gedrag vertonen als ze persoonlijk baat hebben bij dit gedrag. Er zijn voorstanders van de opvatting dat individueel gedrag een functie is van meer intrinsieke factoren, zoals vreugde, zingeving, altruïsme, waarden of het waargenomen belang van een bepaalde zaak.

Het lijdt geen twijfel dat het ontvangen van een inkomen belangrijk is in het leven van mensen. Inkomen beïnvloedt veel van de levensbeslissingen, zoals waar te wonen en of te trouwen en kinderen te krijgen. Zodra echter een minimum inkomensdrempel is bereikt, vertaalt geld zich niet noodzakelijkerwijs in extra geluk. Onzeker werk of het gepercipieerde risico om de baan te verliezen kan nadelige gevolgen hebben voor de houding, het werk gerelateerde gedrag en de gezondheid van werknemers. Dus als het doel dat ten grondslag ligt aan het verlangen naar geld is om inkomenszekerheid te bereiken, heeft dit geen negatieve invloed op de autonome werkmotivatie. Loonongelijkheid zal eerder de werktevredenheid van kansarme werknemers en de bereidheid om te blijven verminderen dan dat ze de relaties van bevoorrechte werknemers met deze uitkomsten zullen vergroten. Feedback, autonomie op het werk en werkdruk zijn meer voorspellend voor werkattitudes en prestaties dan de perceptie van rechtvaardigheid met betrekking tot het beloningssysteem. Mensen beschouwen hun inkomen niet alleen in absolute termen, maar ook in relatieve sociale vergelijkingstermen.

Er zijn verhitte debatten geweest over de effecten van prestatiegerichte prikkels op de motivatie en prestaties op het werk. Hoewel in veel reviews is aangetoond dat incentives tot betere prestaties leiden, lijken de effecten beperkt te zijn tot prestatiekwantiteit in plaats van -kwaliteit en tot eenvoudige saaie taken in plaats van complexe, interessante. Werknemers zien zelden een duidelijk verband tussen hun beloning en prestaties. Prikkels kunnen leiden tot "nevenschade" zoals stress en angst. SDT biedt alternatieve opvattingen over hoe prestatiegerichte prikkels motivatie en prestaties kunnen beïnvloeden door de bevrediging of frustratie van psychologische behoeften.

Wanneer mensen te horen krijgen dat het de norm is om voor een bepaalde taak te betalen, is de kans kleiner dat hun intrinsieke motivatie voor die taak negatief wordt beïnvloed door een geldelijke beloning. Met andere woorden, verloningsnormen kunnen de functionele betekenis van het loon wijzigen. Gerelateerd aan de kwestie van normen is of mensen een taak zien als werk of spel. Wanneer een taak wordt beloond, zullen mensen de taak eerder als werk zien dan als “spel” en dit kan de manier veranderen waarop mensen de taak benaderen.

Organisaties moeten mogelijk hun eigen aannames onderzoeken en zich meer bewust zijn van hoe ze hun beslissingen op het gebied van human resource management sturen.

3. Leiderschap: een SDT-perspectief

SDT is een brede theorie van menselijke motivatie die stelt dat mensen een inherent potentieel hebben om te groeien, gemotiveerd te zijn en zich goed te voelen. Dit inherente potentieel is een essentieel onderdeel van de menselijke natuur maar komt niet automatisch tot stand. Het komt alleen aan de oppervlakte wanneer mensen in hun omgeving de nodige voedingsstoffen vinden om hun psychologische basisbehoeften aan autonomie, verbondenheid en competentie te bevredigen. Managers, supervisors en leiders vertegenwoordigen zo'n sociaal-contextuele factor waarvan wordt aangenomen dat deze cruciaal is voor de motivatie van werknemers.

Traditioneel onderzoek kijkt naar transactioneel, transformationeel of empowerend leiderschap en naar hun effecten op de resultaten van werknemers. Binnen deze traditie hanteren onderzoekers steeds vaker een SDT-perspectief om te begrijpen hoe dergelijke leiderschap stijlen de motivatie van werknemers beïnvloeden. Hierbij wordt gekeken naar het motiverende potentieel van traditionele leiderschap stijlen, nieuwe leiderschapsstijlen die geïnspireerd zijn door SDT en het begrijpen van de motiverende processen.

De meest bestudeerde leiderschapsstijl binnen SDT is autonomie-ondersteunend leiderschap of supervisie, dat wordt gezien als een door de leider geïnitieerde motiverende stijl en een sociaal-contextuele motiverende voorloper van de tevredenheid van werknemers over hun basisbehoeften, en op zijn beurt autonome motivatie van werknemers. De ondersteuning van leiders wordt gezien als een weg naar volledigere internalisering en dus meer autonome vormen van motivatie van werknemers. Onderzoek heeft positieve effecten aangetoond van autonomie-ondersteunend leiderschapsgedrag op het functioneren van werknemers, het welzijn en de geïnternaliseerde motivatie. De effecten werden gemodereerd door de nabijheid van de leider. Dit leiderschap vergoot de betrokkenheid bij het werk, zelfs wanneer de emotionele eisen van het werk en de baanonzekerheid hoog zijn en het zorgt voor een groter bewustzijn van de leider omdat het begrip voor de perspectieven van werknemers inhoudt.

4. Hoe mensen motiveren om zich in te zetten voor het verminderen van vooroordelen op de werkplek

Ondanks de toenemende diversiteit blijven vooroordelen op de werkplek op basis van geslacht, genderidentiteit, ras, etniciteit, handicap en religie een wijdverbreid probleem. De vooroordelen beïnvloeden het gedrag van mensen. De inspanningen om dit gedrag te beteugelen, schieten vaak tekort. De grootste uitdaging voor de aanpak van de vooroordelen van een individu zit hem in het beroep doen op krachten die al in het individu aanwezig zijn. Om diversiteitstraining en andere diversiteitsinitiatieven op de werkplek effectief te laten zijn, moeten ze de behoefte van mensen aan autonomie, competentie en verbondenheid ondersteunen. Attitudes kunnen ten grondslag liggen aan gedrag en het is aangetoond dat een gedragsaanpak zonder de onderliggende houding effectief te veranderen, mogelijks geen succes op de lange termijn oplevert.

Organisaties hebben goede redenen om een inclusief klimaat te bevorderen: het creëren van een werkplek waar werknemers vrij zijn van intimidatie en discriminatie, het onderschrijven van "sociaal bewuste" waarden en het vermijden van rechtszaken en imagoproblemen.

Er zijn 2 belangrijke benaderingen: diversiteitstrainingen en verandering in de bredere werkcultuur. Voor diversiteitstrainingen zijn gemeenschappelijke elementen onder meer onderwijs, contact met diverse groepen, het aanmoedigen van deelnemers om de perspectieven van verschillende anderen te zien en een focus op multiculturalisme.

Er wordt steeds meer erkend dat opleidingen het probleem van vooroordelen niet zullen veranderen zonder veranderingen aan te brengen in het bredere werkklimaat. Een maatregel die organisaties gebruiken, is het bestraffen van degenen die het antidiscriminatiebeleid op de werkplek schenden. Met behulp van inzichten van SDT zijn we van mening dat bestaande benaderingen kritische elementen missen die allemaal samenkomen rond één brede tekortkoming: ze motiveren mensen niet. Zonder het motiverende grondwerk te doen, kunnen trainingen en diversiteitsinitiatieven ervoor zorgen dat mensen zich beschuldigd of defensief voelen, en dus averechts werken. Autonome motivatie om iemands vooroordelen te verminderen is gekoppeld aan meer autonome regulatie van vooroordelen zodat individuen, zelfs wanneer ze uitgeput zijn, in staat zijn zichzelf te reguleren en te voorkomen dat ze op basis van vooroordelen handelden.

Maar het motiveren van degenen die nog niet geven om het verminderen van vooroordelen, en degenen die ontkennen dat er een probleem is maakt het moeilijk en riskant om openlijk te praten over bevooroordeelde attitudes die men wil veranderen. Het is van cruciaal belang om eerst een open, niet-oordelend klimaat te creëren. Zonder open klimaat kunnen pogingen tot verandering een dreigingsreactie oproepen die verzet uitlokt, of het tegenovergestelde doet van wat wordt beoogd. Veranderingspogingen zijn succesvol wanneer de basisbehoeften worden ondersteund.

Strategieën die de behoefte ondersteunen: vermijd druk en schaamte; ondersteun keuze; geef een zinvolle reden; activeer inclusieve waarden; neem het perspectief in van degenen die gemotiveerd worden; bouw verbondenheid op en zorg voor begeleiding en structuur.

Er trad alleen een effect van training op wanneer mensen merkten dat de communicatie over het verminderen van vooroordelen op een behoefte-ondersteunende manier gebeurde. Het is dus belangrijk om te werken op basis van de strategieën want enkel daardoor zal attitudeverandering geproduceerd worden. De motiverende principes van SDT kunnen worden toegepast om het leveren en internaliseren van de inspanningen te verbeteren. Motivatoren moeten actief werken aan het verminderen van defensiviteit en het vergroten van de buy-in van mensen. Zo helpen ze werknemers volledig achter de opvatting te staan dat vooroordelen, in het algemeen en op hun werkplek, een probleem zijn dat hun aandacht en inspanning verdient.

The Oxford handbook of Self-Detemination Theory, Richard M. Ryan (ed), Oxford Library of Psychology, Oxford University Press 2023, ISBN 9780197600047