Het Happy-manifest is een oproep tot verandering. Het is een oproep om:
Denk eens na bij jezelf … wanneer werkte jij op je best?
Als het waar is dat je beste werk gebeurde toen je werd vertrouwd en in staat was om je eigen weg naar het doel te vinden, vraag je dan eens af als leidinggevende: geef ik de mensen aan wie ik leiding geef hetzelfde vertrouwen dat me in staat stelde om op m’n best te werken? Wat zou er anders zijn als ik dat wel zou doen?
Vertrouwen en vrijheid: ga uit de weg van de mensen aan wie je leiding geeft. Maak gebruik van pre-approval maar wel met duidelijke begeleiding. Pre-approval werkt op alle niveaus van het bedrijf en heeft een positief effect op de bedrijfscultuur. Het stimuleert mensen om meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid te nemen voor hun werk. Het stimuleert ook innovatie en creëert een cultuur van het zoeken naar oplossingen.
Deel je kennis en hou niets achter zodat er een cultuur van vertrouwen en transparantie kan ontstaan. Als je dan komt tot goeie resultaten, vier deze. Zijn de resultaten niet goed, accepteer dit, leer er uit en sta in voor verbetering.
Weet dat wachten op goedkeuring vaal in de weg staat van creativiteit, innovatie en vernieuwing. Het is vaak belangrijker om met een geweldige oplossing te komen dan om de instructies op te volgen. Moedig dat beetje "ongehoorzaamheid" aan.
Mensen werken het beste als ze zich goed voelen over zichzelf. Dit maakt dat de sleutelrol van manager is om een omgeving te creëer waarin mensen zich goed voelen over zichzelf. Belangrijke principes hiertoe zijn 'work made fun gets done' en 'hire for attitude'. Daartoe is het noodzakelijk dat de leidinggevende gelooft in het beste van zijn werknemers en zorgt voor een goede relatie. Anderen als mens behandelen en proberen te begrijpen, geeft geweldige resultaten.
! Maak geen regels voor de 2% die storend is of opzettelijk slecht presteert. Stel regels op voor de 98% die werkt om het beste in zichzelf te zoeken!
In plaats van regels is het beter te kijken naar systemen en dus richtlijnen te gebruiken. Een belangrijke voorwaarde hiertoe is te vertrouwen op je mensen en te rekenen op hun gezond verstand.
De sleutel tot effectieve verandering is als manager je medewerkers in staat te stellen productief te zijn in plaats van te dicteren hoe ze de zaken moeten aanpakken. Dit laatste roept weerstand op omdat je hen het gevoel geeft dat je hen wil veranderen. Mensen verzetten zich tegen (gedwongen) veranderen van zichzelf, maar niet noodzakelijkerwijs tegen de verandering an sich. Begrepen en gewaardeerd worden werkt beter! Probeer te streven naar 'geloofwaardigheid en empathie' in plaats van 'autoriteit en verantwoording'.
Doe een stap terug en geef mensen ruimte en vrijheid om te groeien. Het maakt je leven als manager minder stressvol.
Er is veel bewijs dat het verband tussen werknemersbetrokkenheid en bedrijfsresultaten aantoont. Betrokkenheid leidt eerder tot goeie prestaties, prestaties leiden tot betrokkenheid.
Om goed te kunnen werken, is het nodig om duidelijk te zijn over de visie van de organisatie en sterk te communiceren over wat er aan de hand is.
Als je in contact kunt komen met de hogere motivaties van mensen, dan is wat ze kunnen bereiken normaal gesproken veel meer dan wat ze kunnen bereiken op basis van stimulering of managen.
Geleend van Maslow kan de volgende hiërarchie van managementbehoeften voorgesteld worden.
Hogere niveaus van managementbehoeften omvatten ondersteuning en uitdaging. Maar aan de top staan vertrouwen en vrijheid. Pas als je vertrouwen en vrijheid hebt, wordt het mogelijk om te groeien als mens (zowel jij als leidinggevende als je medewerkers) wat leidt tot een betere productiviteit.
Wanneer je met een van je mensen om de tafel gaat zitten om hun ontwikkeling te plannen, laat ze dan hun eigen doel stellen. Vraag ze dan om erachter te komen hoe ze dit kunnen bereiken. Vertel ze niet hoe ze het moeten doen, maar laat ze hun eigen weg vinden – met jouw steun.
Mensen vragen zelden om vrij spel. In plaats daarvan vragen ze: 'Geef ons duidelijke richtlijnen en geef ons dan de vrijheid om binnen die richtlijnen te werken.'
Denk dus aan dit eenvoudig maar zeer belangrijk principe: 'Zeg het niet wanneer je het kan vragen'.
Als je mensen binnen de principes werken en de doelen bereiken, hoef je je geen zorgen te maken over de details. Het gaat erom een kader te creëren waar vrijheid en flexibiliteit is, waar mensen kunnen innoveren en nieuwe benaderingen kunnen bedenken. Dit noemen we het model van funcie-eigenaarschap (job ownership).
Medewerkers nemen echte verantwoordelijkheid als ze de volledige feiten te horen krijgen. Het maakt hen vaak bewuster (bvb kosten) en dus efficiënter. Maar mensen hebben ook het slechte nieuws nodig om te kunnen meehelpen aan een oplossing. Behoed hen dus niet van slecht nieuws, wees eerlijk, open, transparant. Over alles. Hoe meer transparant je bent en informatie deelt, hoe minder kans op geruchten.
Stel je voor dat je verantwoordelijk was voor het spotten van nieuw talent en het werven van spelers voor een succesvolle voetbalclub. Het is duidelijk dat je de persoon wil zien spelen, om te zien hoe goed hun vaardigheden in de praktijk zijn.
Maar sta even stil en stel je voor dat je dit werk op dezelfde manier doet als de meeste bedrijven hun werving doen. In plaats van mensen te zien presteren, zou je ze laten neerzitten en praten over hoe goed ze waren in voetballen, over wat maakt dat iemand een goede voetballer is en over de uitdagingen die ze hebben overwonnen.
Laat mensen het werk doen, praat er niet gewoon over!
Het is waar dat academische vaardigheden soms nuttig zijn. Voor 95% van het werk dat we doen, is er echter weinig of geen match tussen academische vaardigheden en de echte zakelijke behoefte. Werf aan op basis van attitude en potentieel, de vaardigheden kan je hen aanleren.
Creëer dus een reeks gestructureerde oefeningen, waarbij het vermogen van kandidaten om het werk te doen wordt getest. Zorg dat hieraan alle mensen deelnemen aan wie de kandidaat leiding zal geven. Door iedereen te betrekken bij de beslissing is onenigheid zeldzaam.
Denk er ook aan dat in de meeste organisaties er reeds talenten en vaardigheden aanwezig zijn die onderbenut worden. Als je willekeurige barrières als diploma's en kwalificaties weggooit, kunnen deze talenten aan het licht komen als je ernaar zoekt. Ga eropuit en kijk welk potentieel er zit met uw bestaande personeel.
Nog een laatste tip: als medewerkers vertrekken, zorg dan dat ze dat op een positieve manier doen. Dat is goed voor hen, maar ook voor je organisatie (positieve impact op wie blijft en versteviging van het vertrouwen in de organisatie).
Heb als leidinggevende niet de behoefte om te vragen wat de medewerker geleerd heeft en wat deze de volgende keer anders zal doen. Als je hebt vastgesteld dat de verantwoordelijkheid opgenomen is voor wat er mis ging, kan je erop vertrouwen dat de medewerker dat kan oplossen - eventueel met hulp van anderen. Het enige wat je wil overbrengen is je vertrouwen in de medewerker, dat je blij bent dat je deze in dienst hebt genomen en dat je beseft dat het soms allemaal misgaat.
De vrijheid om te falen, mits er verantwoordelijkheid voor op te nemen, geeft medewerkers het vertrouwen om buiten hun comfortzone te gaan en nieuwe dingen te proberen. Dat zorgt voor innovatie en nieuwe benaderingen. 'Veilig falen' is falen zonder de persoon of de organisatie te schaden.
Het doel van elk bedrijf is om winst te maken en dat is belangrijk. Maar elke organisatie wil ook impact hebben op de omgeving, de gemeenschap. Zorg in je onderneming voor goede projecten/systemen/… die je mensen boeien en enthousiasmeren. Zet ethisch en maatschappelijk verantwoord ondernemen op de agenda. Als manager/CEO heb je steeds een keuze. Maak die keuze die een positief effect op de wereld heeft.
Veel bedrijven beschouwen laat werken als een teken van betrokkenheid. Het is net zo goed een teken van een slechte organisatie, of van te veel vergaderingen en onnodige activiteiten gedurende de dag. De waarheid is dat lange uren en stressvolle banen niet zorgen voor geweldige klantinteractie, geweldige service of geweldige beslissingen.
Het is belangrijk om een evenwicht te bewaren zodat je altijd fris bent ... je neemt betere beslissingen als je niet te moe bent!
Waar heb je je beste ideeën vandaan? Vrijwel niemand zegt dat ze hun beste ideeën op het werk hebben gekregen. Jezelf 'ik'-tijd geven is niet alleen een manier om je meer verfrist te voelen, maar ook om jezelf de kans te geven om na te denken en betere ideeën op te doen.
Mensen moeten worden gekozen om mensen te managen ... op basis van hoe goed ze zijn in het managen van mensen.
In de meeste bedrijven word je manager omdat je goed bent in je kerntaak en ook vanwege de anciënniteit. Het komt zelden voor dat een organisatie, voordat iemand manager wordt, controleert of het managen van mensen iets is waar ze waarschijnlijk goed in zijn.
De kernvaardigheden die nodig zijn voor managers: strategie, besluitvorming, ondersteunen, uitdagen en coachen. Deze lijst is een combinatie van twee verschillende rollen: ROL A (strategie en besluitvorming) en Rol B (ondersteunen, uitdagen en coachen)
De fout in de meeste organisaties is de verwachting dat mensen die goed zijn in rol A net zo goed kunnen zijn in rol B. Als ze daar minder sterk in zijn, dan zoekt men een manier om dit te verhelpen. Beter is voor te bouwen op sterke punten in plaats van de zwakke punten te proberen verbeteren. Als mensen meer tijd besteden aan waar ze goed in zijn, en minder tijd aan waar ze zwak in zijn, zullen ze floreren en beter presteren.
Heb het lef om een onderscheid te maken tussen rollen van strategie versus ondersteuning en laat mensen hun manager (rol B) kiezen. Immers, de meest geschikte persoon om te beslissen wie hen het beste zal ondersteunen bij de ontwikkeling en productiviteit, is die persoon zelf.
Happy Manifesto - Make Your Organisation a Greta Place to Work – Now!, Henry Stewart, 2012
