Geconfronteerd met een tumultueuze zee van verandering, is er behoefte aan nieuw denken over leiderschap. Bij het onderzoeken of bestaande modellen van leiderschap kunnen worden toegepast op het leiderschap van organisaties in de dynamische contexten van vandaag, identificeren we twee grote lacunes. Ten eerste heeft de studie van leiderschap zich grotendeels gericht op het niveau van het individu, de dyade en het team. De focus op de dyadische relatie heeft een tweede kloof in de hand gewerkt, omdat deze zich van nature leent voor de context van de werkomgeving.
Een transcendente leider is een strategische leider die leiding geeft binnen en tussen de niveaus van zichzelf, anderen en organisatie (zie onderstaande figuur die iets 'uitgebreider' is). Leiderschap op organisatieniveau omvat de afstemming van drie onderling verbonden gebieden: omgeving, strategie en organisatie.
Richt zich op leidinggevenden die de algehele verantwoordelijkheid hebben voor een organisatie en wordt gedefinieerd als "het vermogen van een persoon om te anticiperen, zich voor te stellen, flexibiliteit te behouden, strategisch te denken en met anderen samen te werken om veranderingen in gang te zetten die een levensvatbare toekomst voor de organisatie zullen creëren”.
Omgevingen worden steeds vaker beschreven als snel veranderend en ontwrichtend, en vragen om nieuwe benaderingen van strategie die minder planning en controle vereisen, en meer flexibiliteit, leren en improvisatie.
Het nadeel is dat de focus vaak lag op de demografische kenmerken, eigenschappen en gedragingen van topmanagers, en niet op de belangrijkste verantwoordelijkheden van strategische leiders. De overstap van een lijst met leiderschapsactiviteiten naar een raamwerk of model dat begint met het identificeren van sleutelverantwoordelijkheden of generieke functies in zeer dynamische omgevingen, zal helpen om strategisch leiderschapsonderzoek vooruit te helpen.
Bij het definiëren van de strategische leiderschapsverantwoordelijkheden op organisatieniveau richten we ons op de niet-menselijke elementen - strategie, structuur, regels en procedures - die individuen en groepen onderscheiden van de organisatie.
Leiders kunnen veranderingen beïnvloeden. Deze zijn geregeld ‘opgedrongen’ door de (veranderingen in de) externe omgeving. Soms wordt de omgeving zelfs beschreven als vijandiger en turbulenter.
De leider dient betekenis te geven aan de veranderende omgeving en moet daartoe de ontwikkeling van een absorptievermogen op bedrijfsniveau en het bevorderen van het vermogen om te leren op individueel, groeps- en organisatieniveau faciliteren. Als er geen blijvende duurzame voordelen zijn, maar eerder een reeks tijdelijke voordelen die snel eroderen, verschuift de focus van het managen van voordelen naar het effectief managen van disrupties.
Leiders bepalen niet langer de strategie, maar stellen grenzen waarbinnen een strategie kan ontstaan. De eisen aan leiderschap zijn dus paradoxaal waarbij enerzijds beslist moet worden op welke veranderingen er gereageerd zal worden en anderzijds er toegezien moet worden dat er geen organisatorische afleiding is en het onderscheidend vermogen van het bedrijf behouden blijft. De strategische leider richt zich dus op het behoud van het doel van het bedrijf en het vasthouden aan op waarden gebaseerde visies, niet op een specifieke toekomst.
Veranderingen in omgeving en strategie zijn nauw verbonden met nieuwe organisatievormen. In plaats van organisaties te zien als stabiele structuren, suggereren veel denkers tegenwoordig dat nieuwe organisaties flexibiliteit en het vermogen om met constante verandering om te gaan, moeten inbouwen. Het vermogen tot zelforganisatie is erg belangrijk maar moet verankerd zijn aan drie voorwaarden: een duidelijke en samenhangende identiteit, informatie die open stroomt en een netwerk van relaties tussen alle onderdelen van het systeem. De focus van leiderschap wordt er een van het mogelijk maken van organisatorische effectiviteit, in tegenstelling tot het bepalen of sturen van effectiviteit.
Het dominante deel van de studies houdt zich voornamelijk bezig met de relatie tussen leiders en hun directe volgers, en negeert grotendeels het soort organisatie en cultuur. Er zijn veel situaties waarin leiderschap op hogere niveaus effecten heeft die trapsgewijs naar beneden werken in de organisatiehiërarchie.
De "New Leadership theories" zijn explicieter over de rol van de externe omgeving in de leider-volger relatie.
Transactioneel leiderschap is afhankelijk van voorwaardelijke beloningen terwijl transformationeel leiderschap volgers voorbij eigenbelang naar zelfverwerkelijking brengt. Het is gebaseerd op een overtuigende visie, sterke persoonlijke waarden en het bewezen karakter van de leider. Transactionele en transformationele leiderschapsstijlen sluiten elkaar niet uit.
Op waarde gebaseerd leiderschap is goed om de richting te bepalen in bedrijven die met grote onzekerheid worden geconfronteerd terwijl dienend leiderschap beter geschikt is voor meer statische omgevingen.
Authentieke leiders zijn zich diep bewust zijn van hoe ze denken en zich gedragen en door anderen worden gezien. Ze zijn bewust van de context waarin ze opereren. Dit soort leiders zijn zelfverzekerd, hoopvol/optimistisch, veerkrachtig en hebben een hoog moreel karakter.
In organisaties die ongekende verandering doormaken, moeten de strategische leiders beschikken over een portfolio van transformationeel en authentiek leiderschapsgedrag.
Naast het opnemen van het organisatorische niveau, moet de huidige focus op dyadische relaties in leiderschapsonderzoek worden uitgebreid naar het niveau van zelfleiderschap. In dit opzicht richt het authentieke leiderschapsmodel zich op zowel leiderschapsniveaus van anderen als van zichzelf. Zelfbewustzijn en zelfregulatie zijn centrale componenten van authentiek leiderschap. Strategische leiders in turbulente omgevingen zijn verantwoordelijk om deze persoonlijke sterke punten actief te ontwikkelen.
Zes morele kerndeugden met bijhorende karaktertrekken komen consensueel naar voren in verschillende culturen en door de tijd heen:
Een sterk individueel kompas voorkomt dat de leider afdrijft terwijl deze persoonlijke vernieuwing moet ondergaan om zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving.
We stellen de term 'transcendent leiderschap' voor om een vorm van strategisch leiderschap aan te duiden die de niveaus van zelf, anderen en organisatie overspant. Hoewel we de niveaus als vrij synergetisch van aard beschouwen, verwachten we dat niet alle strategische leiders de neiging of het vermogen zullen hebben om op alle niveaus uit te blinken. Een strategisch leider die zich richt op of uitblinkt op slechts één niveau, zal geen prestatievoordelen voor de organisatie realiseren.
Leiderschap van de organisatie met bijbehorend leiderschap van zichzelf en anderen wordt verwacht om duurzame prestaties te leveren en heeft het potentieel om met complexe kwesties om te gaan die een diep oordeel vereisen. Leiderschap van het zelf wordt immers uiterst belangrijk in gevallen waar er spanning of belangenconflict bestaat tussen de verantwoordelijkheidsniveaus.
Samengevat
De leiders van vandaag handelen in een mondiale, complexe, onzekere en onderling verbonden zakelijke omgeving. Een van de uitdagingen in deze context is de noodzaak om de complexiteit en onzekerheid voor mensen te verminderen en een wenselijk beeld van de toekomst te geven, dat wordt gedeeld door de mensen die ze leiden. Leiders moeten een gevoel van doel en leidende visie hebben....
Commerciële levensvatbaarheid en zakelijk succes op de lange termijn zijn afhankelijk van het vermogen van een bedrijf en zijn leiderschap om verantwoordelijk te handelen ten opzichte van alle belanghebbenden in het bedrijfsleven, de samenleving en het milieu.
Crossan, M. Dusya, V. en Nanjad, L. - Transcendent leadership: Strategic leadership in dynamic environments - The Leadership Quarterly, 19 (2008), 569-581 (https://doi.org/10.1016/j.leaq...)
