Veranderingen gaan vaak gepaard met weerstand. De weerstand is mogelijks een gevolg van het feit dat de mens een “gewoontedier” is die veelal niet graag buiten de comfortzone treedt. Het is dan ook de kunst om de mensen mee te krijgen in het veranderverhaal. Op zich maakt het niet uit of het dan gaat om een first order change (kleinschalig) of een second order change (grootschalig) en of de verandering planned change (gepland) dan wel emergent change (ongepland/flexibel) is.
Maar wat is weerstand nu eigenlijk? Weerstand is elke kracht die zich van het veranderingsproces verwijdert of iedere actie die zich richt op het behoud van de bestaande situatie, ondanks de druk van anderen om deze situatie te veranderen. De persoon die weerstand biedt zal door sommigen gezien worden als ‘een ambetant en irrationeel handelend mens die nodeloos vasthoudt aan het oude’. Bij weerstand tot verandering staan de negatieve gevoelens (angst, twijfel, verdriet, boosheid en verlamming) centraal.
Er bestaan verschillende manieren van kijken naar organisatieverandering waarbij er een manier is die zich baseert op de centrale idee achter de verandering.
Het blauw- en geeldrukdenken leggen veel controle en macht bij de organisatieleiding. Het witdrukdenken zal de macht bij de medewerkers leggen terwijl het groen- en rooddrukdenken de macht eerder gebalanceerd verdelen.
Om weerstand op een efficiënte manier aan te pakken, is het raadzaam om volgende stappen te doorlopen:
Bij de aanpak van weerstand is het belangrijk om te vertrekken vanuit een positieve mindset en veel gebruik te maken van wat men noemt ‘groeitaal’ (gericht op positieve gedragsintentie). Het gedrag van de persoon die weerstand biedt, is een signaal dat er iets mis is met de voorstelling van de verandering of met de verandering zelf. Het vertelt je iets over de verwachtingen betreffende de uitkomst van de verandering, de kansen en bedreigingen, de haalbaarheid van de doelen, …
De 3 voorwaarden van veranderingsbereidheid, bepalend voor de mate waarin de medewerkers de verandering accepteren, zijn:
Anders gezegd en gebaseerd op het model van Azjen (de ‘theorie van gepland gedrag’) gaat het om de attitudevorming, de (subjectieve) norm en de gepercipieerde gedragscontrole. Het model ziet er als volgt uit.
Het DINAMO-onderzoek heeft de 3 basiselementen (willen, moeten, kunnen veranderen) verder opgesplitst in bouwstenen zoals te zien is in onderstaande figuur. Oorspronkelijk waren de 3 basiselementen opgesplitst in 13 bouwstenen: 4 voor willen, 2 voor moeten en 7 voor kunnen. Nadien in 2017 is er nog een 14e bouwsteen aan toegevoegd, bij het ‘kunnen’, zijnde de bouwsteen vertrouwen. Uit de literatuur blijkt dat teams, die beschikken over een leider met een gewaardeerde visie en competenties welke vertrouwd positiever staat tegenover de organisatieverandering, meer bereidheid vertonen en zich veerkrachtiger opstellen.
Duiken we nog een stapje dieper in de veranderbereidheid, dan komen we terecht bij het interventiewiel. De basiselementen staan aan de buitenzijde en 8 bouwstenen op de buitenste ring. De bijhorende veranderstrategie staat op ring 2 met verder naar het centrum telkens interventies (opgedeeld in 3 niveaus: interventies op persoonsniveau, op groepsniveau en op organisatieniveau). Je werkt in het interventiewiel van buiten naar binnen waarbij je via een interventie eerst kijkt op het niveau van het individu voor je verder gaat naar team en de gehele organisatie.
Voorbeeld: de veranderstrategie bij ‘moeten’ is mobiliseren. Dit houdt in dat de directie en de hiërarchische lijn volledig achter de verandering staan en dat de medewerkers in beweging gebracht kunnen worden om aan de verandering deel te nemen. Dat houdt in dat allen die betrokken zijn, duidelijk voelen dat de verandering zich aandient/opdringt. Door de medewerkers voldoende te informeren en de ‘temperatuur’ op de werkvloer te voelen. Men zet in op het versterken van de teams via teambuilding waarbij de geloofwaardigheid verhoogd wordt doordat de directie zelf ook meedoet. Ten slotte zal op organisatieniveau iedereen betrokken worden (centraal overleg) en de voltooiing van de verandering samen gevierd worden.
Veranderingsbereidheid
