Eén ding is intussen voor iedereen al duidelijk geworden, de leiderschapsstijl die werkte in de industriële economie doet dat vandaag niet meer. Dit artikel beschrijft verschillende leiderschapsstijlen. Succesvolle leiders zullen een leiderschapsstijl ontwikkelen die het beste werkt voor hun organisatie en vermijden narcistisch of totaal eigenzinnig te worden.

Eén van de eerste onderzoeken die met leiderschapsstijlen te maken had, was het onderzoek van Lewin en collega’s. Het ging om de 3 volgende leiderschapsstijlen:

1. Autoritaire (autocratische) leiders nemen eenzijdig beslissingen en zijn niet geïnteresseerd in overleg met anderen. Ze leggen hun beslissing op aan ondergeschikten en verwachten naleving (gehoorzamen zonder de leider in vraag te stellen).
2. Democratische leiders betrekken ondergeschikten bij het besluitvormingsproces. De leider neemt de verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke beslissing, maar zoekt naar inbreng van anderen zonder evenwel te beslissen via stemming. In het onderzoek van Lewin et al. was dit de meest effectieve leiderschapsstijl. Dit type leiderschap moedigt creativiteit en innovatievermogen aan.
3. Laissez-Faire leiders mengen zich niet in het besluitvormingsproces, maar laten hun ondergeschikten de beslissingen nemen. Dit type leiderschapsstijl kan alleen werken wanneer ondergeschikten zeer gemotiveerd en bekwaam zijn wat begeleiding van superieuren een beetje overbodig maakt. Meestal veroorzaakt deze leiderschapsstijl problemen.

Een andere populaire benadering van leiderschap is het verschil maken tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel leiderschap houdt een uitwisseling in, waarbij werknemers/ondergeschikten gemotiveerd worden door een systeem van beloningen en straffen. Er is een duidelijke hiërarchie en er zijn duidelijke doelstellingen. Supervisie is belangrijk om ervoor te zorgen dat werknemers geëvalueerd kunnen worden op hun prestaties.

Transformationeel leiderschap is daarentegen doordrongen van idealisme. Leiders werken samen met ondergeschikten om verandering teweeg te brengen en de organisatie te transformeren. Leiders hebben een duidelijke visie die de ondergeschikten inspireert en motiveert, ze worden aangemoedigd om creatief en innovatief te zijn. Het doel is ervoor te zorgen dat alle ondergeschikten succesvol zijn en hun potentieel bereiken.

Dienend leiderschap vindt zijn oorsprong in de Bijbel en kan worden gezien als een vorm van transformationeel leiderschap of de tegenpool van de autocratische, autoritaire leider (macht en rijkdom). Dienende leiders zijn niet egocentrisch of bezig met persoonlijke verrijking. Ze richten zich daarentegen op de mensen in hun organisatie: ze geven om anderen, zetten werknemers in hun kracht, zijn facilitators en willen dat al hun ondergeschikten succesvol zijn. Dienend leiderschap wordt dus getoond door mensen zeggenschap te geven en te ontwikkelen, door nederigheid, authenticiteit, interpersoonlijke acceptatie en zorgzaamheid uit te stralen en door richting te geven.

Een spiritueel leider kent een overlap met een dienend leider met het belangrijk verschil dat de eerste principieel is en "een innerlijke overtuiging van en vertrouwen heeft in een hogere kracht, zich toewijdt aan een hoger doel, transcendent is en zich toelegt op een persoonlijke spirituele praktijk". Een spiritueel leider is dus gericht op de ander en zet deze op de eerste plaats, luistert oprecht, behandelt anderen met respect en toont bezorgdheid over organisationele leden. Ze voorzien alle middelen zodat de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen verhogen en hebben oog voor de organisationele behoeften. Belangrijk om weten: met spiritualiteit wordt niet noodzakelijkerwijs gerefereerd naar religie.

Collins stelt dat de meest effectieve leiders wat hij noemt "Niveau 5"-leiders zijn. Niveau 5 is de top van de hiërarchie en omvat leiders die nederig en vastberaden zijn om hun organisaties tot een succes te maken. Ze laten hun ego nooit in de weg staan van hun primaire ambitie voor het groter doel. De dualiteit die ze omvatten (bescheiden en eigenzinnig, nederig en onbevreesd) maakt dat er geen ‘naam’ kan opgeplakt worden. Het gaat om het geheel, de beide zijden van het muntstuk.

Compassievol leiderschap is een correlatie van veel van de bovenstaande soorten leiderschap zoals spiritueel leiderschap en dienend leiderschap. Dit is niet verwonderlijk aangezien compassie een kernwaarde is van alle grote wereldreligies. Het bevat volgende componenten: "het herkennen van lijden bij anderen, het begrijpen van de menselijkheid ervan, je emotioneel verbonden voelen met de persoon, het tolereren van moeilijke gevoelens en het handelen of gemotiveerd zijn om de persoon te helpen." Bepaalde soorten positieve ervaringen, zoals het geven, ontvangen of meemaken van medeleven, kunnen positieve spiralen activeren, waardoor de positieve effecten toenemen.

Ethische leiders zijn individuen die betrouwbaar, eerlijk, principieel, moreel, eerlijk en zorgzaam zijn. Ze geven volgers een rol in de besluitvorming, d.w.z. ze delen macht. Er zijn drie sleutelfactoren die leiden tot vertrouwen in leiders: bekwaamheid, integriteit en welwillendheid. Ethisch leiderschap voorspelt tevredenheid met de leider, waargenomen effectiviteit van de leider, toewijding aan het werk (bereidheid om extra moeite te doen voor je werk), en de bereidheid van volgers om problemen te melden aan het management. Er bestaat een verband tussen ethisch leiderschap en waargenomen effectiviteit van de leider, alsook met het optimisme van medewerkers. Ethisch leiderschap verloopt top-down.

Welwillend leiderschap is gebaseerd op 4 paradigma’s: moraliteit, spiritualiteit, vitaliteit en gemeenschap. Deze hangen samen met het opbouwen en versterken van wat het ‘algemeen belang’ (i.e. gedeelde voordelen of positieve resultaten) genoemd wordt in een organisatie. Welwillende leiders creëren dus deugdzame en meelevende organisaties die alle belanghebbenden ten goede komen.

De ‘bewust kapitalisme’-organisatie is een netwerk van bedrijfsleiders die zich inzetten voor het idee dat kapitalisme moreel moet zijn als het goed wil werken. Het kan niet alleen gaan om het helpen van de rijken, het maximaliseren van aandeelhouderswaarde en winst. Ze geloven niet dat hebzucht goed is en willen dat het kapitalisme wordt gebruikt om de wereld voor iedereen te verbeteren en om een wereld van vrijheid, harmonie, welvaart en mededogen op te bouwen.

Charismatische leiders gebruiken charme, magnetisme en hun persoonlijkheid om volgelingen aan te trekken. Ze begrijpen hoe ze een ruimte moeten "bewerken" en hoe ze mensen het gevoel kunnen geven dat ze speciaal en belangrijk zijn. Ze zijn gevoelig voor de behoeften van het publiek en pikken signalen op zodat ze precies weten hoe ze de juiste dingen moeten zeggen en een positieve reactie krijgen. Het zijn goede communicatoren maar kunnen soms het gevoel krijgen boven alles te staan en/of niet te leren uit de gemaakte fouten.

Narcistische leiders of despotische CEO's zijn te veel bezig met hun eigen behoeften - geld, macht en bewondering. Ze buiten anderen uit, zijn autocratisch, dictatoriaal, controlerend, zelfverheerlijkend, egocentrisch en wraakzuchtig. Eén ding is zeker: deze giftige leiders kunnen grote schade aanrichten.

Situationeel leiderschap suggereert dat leiderschap aanpasbaar en flexibel moet zijn omdat er geen leiderschapsstijl is die altijd het beste werkt. Een situationele leider past zich aan de situatie aan door de leiderschapsstijl aan te passen om de beste resultaten te behalen en de klus te klaren. De sleutel is dus het correct kunnen evalueren van een werksituatie en het vermogen om zich aan te passen. Een belangrijk onderdeel van de theorie is de beïnvloeding van de taakrelevante volwassenheid op de leiderschapsstijl. De taakrelevante volwassenheid bestaat uit twee factoren: taakvolwassenheid (competentie en vermogen om het werk te doen) en psychologische volwassenheid (motivatie en betrokkenheid).

Wat duidelijk is, is dat we geëvolueerd zijn in het soort leiderschapsstijl die heden vereist wordt. Werknemersbetrokkenheid is geen luxe maar een noodzaak als een organisatie wil floreren.

Grote leiders vervangen angst door vertrouwen en medeleven. Teamwerk, innovatie, productiviteit en efficiëntie ontstaan en gedijen in een sfeer van vertrouwen. Gewaardeerde werknemers tonen medeleven en respect aan klanten en collega's. Het oude model van op angst gebaseerd leiderschap is compleet verouderd.

Creativiteit is een vitaal kenmerk in leiderschap alsook integriteit. Daarom kunnen leiders die niet in staat zijn om de meest creatieve werknemers aan te werven en te behouden en die niet in staat zijn om hun organisaties te transformeren (aanpasbaar, wendbaar, creatief en innovatief), hun bedrijven veroordelen tot veroudering. Daarom moeten de leiders van de toekomst de verschillende leiderschapsstijlen begrijpen. Grote leiders zullen alle bovenstaande benaderingen combineren - er is immers een grote mate van overlap tussen deze benaderingen - om een leiderschapsstijl te ontwikkelen die het beste werkt voor hun organisatie.

Friedman, Hershey H., Is Your Organization Run by the Right Kind of Leader? An Overview of the Different Leadership Styles (September 27, 2016). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=2844... or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn...